发布时间：2006年5月19日 10时17分

装饰企业多元化经营在如今的装饰行业发展中已初现端倪。通过对浙江中南建设集团及浙江亚厦控股集团这两家已涉足装饰、幕墙、建筑、房地产、钢结构等多种行业多元化经营的大型企业的考察，使我对装饰企业的多元化经营做了进一步的思考，装饰企业多元化经营的战略目标的确定、风险性把握等多方面因素都是我们在考虑多元化经营时应该深究的问题。

装饰企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着一个企业在较长时期内的经营和投资方针。如果缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和企业内部的冲突协调之中。出于稳健性和安全性的考虑，具备一定规模的装饰企业的多元化经营应紧密围绕装饰装修这个主营业务，以产品链为思路，明确企业发展方向，短期的投机行为不应是我们发展战略的主题。所以，充分利用现有资源和优势，加强核心竞争力应是我们应该长期坚持的目标。

　　充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于装饰行业中上下游产业间的相似性和关联性，这种相似性和关联性使得装饰企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各上下游产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，装饰企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。

加强核心竞争力。装饰行业技术的爆炸性发展使得装饰企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，装饰企业必须开展其核心领域以外的产业，如建立木业加工基地、非标准金属构件的开发与制造等等，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，通过与其他资源的整合，最终加强我们装饰装修这个核心竞争力。这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取资源以支撑其核心竞争力。企业通过多元化经营不仅获得了资源，而且降低了成本，减少了不确定性，并且更重要的是，将资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。装饰企业多元化经营的开展必须建立在核心竞争力的基础上。而企业主营业务的充分发展和核心竞争力的形成，是企业多元化经营的基础。企业的核心竞争力是企业最重要的无形资源，它决定着企业的经营范围和发展方向。因此，企业多元化经营必须以核心竞争力为前提，把核心竞争力作为企业追求的长期战略目标。否则，企业就会失去竞争优势。建立在核心竞争力基础上的多元化发展战略，能够在更高的层次上优化和强化企业的核心竞争力。核心竞争力的形成是一个动态的过程。企业多元化发展战略只是一个形式、一种手段或一个过程，其本质是在不断地寻找、构建新的核心竞争力，谋求新的发展空间和新的增长点。那些为多元化而多元化，盲目投资，企图通过投资规避危机，忽视多元化的本质是创造核心竞争力的企业，是高风险的，没有生命力的。通过多元化发展战略来寻找新的核心竞争力，围绕核心竞争力开展经营，才能为企业注入新的活力。核心竞争力是装饰企业发展的灵魂，优秀的装饰企业在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，积极培育核心竞争力，以此为基础来进行多元化经营。以核心竞争力为基础的多元化经营能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步壮大经营实力，为主营业务的不断发展提供支持。

装饰行业近些年来在全国工程建设领域飞速发展的大好态势下稳步前进，但行业内各企业的发展水平仍然参差不齐，因此，装饰企业多元化经营也需要有一个稳妥的思路，循序渐进，逐步提高我们的经营管理层次，在现阶段可以考虑相对多元化发展的思路，即在将来的设计方面、项目管理方面、配套产品方面等，根据自身的优势，选择其一作为本企业多元化经营的主攻方向，以争取在某一特定领域内将相对优势加大，不是求大求全，而是求精求专，以此形成本企业的发展链。

　 `　　二、经营风险的把握

多元化经营是装饰企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择，他同样　　面临着诸多风险，企业管理层应当对其有充分的估计并对之做好应对准备。

企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

　　多元化经营曾被人喻为是规避市场风险的好手段，然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。企业多元化经营后往往难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

　　行业进入不是一个简单的“买入”过程。装饰企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，重新调整企业的人力资源结构，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

　　企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

　　新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

　　　显然，无论定位何种多元化经营战略目标，企业都应对风险进行仔细评估，衡量企业自身的资源、管理制度和文化是否能够容纳和支撑多种经营。一方面应该着重评估多元化经营的整合风险，确定多种经营之间是否能实现协同作战；另一方面，也应慎重考虑行业进入的风险，考察投资的可行性。同样，企业应衡量经营整合是否能鼓励创新，是否有利于保持企业发展的灵活性。

　　总而言之，在多元化经营中，装饰企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。

 

 

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                                          徐　荣

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2006年5月12日